El desarrollo de la cartera existente

Acabamos de pormenizar la manera de medir la productividad de las visitas de prospección. Si se respeta el principio enunciado en nuestro preámbulo, es decir, que la atención prestada a los clientes que ya están en cartera debe ser tan importante, o incluso más, usted también puede proceder al mismo ejercicio para analizar la productividad de las visitas a los clientes.

Busque el error.
Recientemente, un manager comercial de una gran área de un grupo industrial internacional nos relataba la conversación que acababa de tener con uno de sus ingenieros comerciales.
Éste, que acababa de asistir a una formación comercial, entró en el despacho de su superior cabizbajo...
IC: "Estoy cabreado, han decidido elegir a otro proveedor para este negocio.
Manager: En tu opinión, ¿en qué hemos fallado?
IC: No sé. Pero en todo caso no son legales. Contesté a todas sus preguntas muy rápido. Incluso intenté aplicar  los conceptos estudiados en la formación... lo que demuestra que la teoría y la práctica son dos cosas bien distintas.
Manager: Creo que aún no lo entiendes. Este negocio, no acabas de perderlo. ¡Lo perdiste hace 6 meses! Hace por lo menos 6 meses que nuestros competidores están presentes y, paulatinamente se han hecho imprescindibles. Al responder al pliego de condiciones inspirándonos en nuestros competidores, no teníamos ninguna posibilidad de conseguirlo."
¡Game over!

Demasiado a menudo, el simple hecho de visitar a los clientes basta para satisfacer a algunos comerciales y managers apegados a las estadísticas que quieren asegurar a su propia jerarquía que los clientes disfrutan de un buen seguimiento.
* ¿Para qué sirve visitar a un cliente que ya está en la cartera?
* ¿Cómo se puede medir la productividad de estas visitas?

Son dos preguntas muy sencillas sobre las cuales le invitamos a profundizar, individual o colectivamente, en el marco de una reunión comercial dedicada a esta práctica.
Otra manera, algo más violenta, de abordar la pregunta sería formularla de la manera siguiente: ¿Qué perderíamos si no tuviéramos comerciales y todo se hiciera a través de Internet? O aún peor: ¿Qué perderían nuestros clientes si todo se hiciera a través de Internet o por teléfono?

Para completar lo que hemos visto en materia de prospección de nuevos clientes, les proponemos ahora otra ecuación para operar en los distintos aspectos, objetivos y finalidades de las visitas a los clientes. Le dejamos que seleccione los temas pertinentes en su sector de actividad para comunicarlos a su equipo y darles vida. Pero, una vez más, tendemos a pensar que el resultado prevalece, de tal manera que nuestra propuesta consiste en indicar la medición del nuevo negocio generado con clientes que ya están en cartera y de los que, por consiguiente, ya están asignados a sus comerciales. Le proponemos calcular la V.G.C.V., es decir la Valorización Global de la Cuenta por parte del Vendedor.

Renovación de los pedidos recurrentes con clientes consolidados
+
Pedidos relativos a nuevos proyectos o nuevos productos con clientes consolidados
+
Pedidos generados con otras áreas o departamentos del cliente
+
Pedidos generados con otros clientes en base a las recomendaciones de nuestros clientes consolidados
+
Pedidos generados por otros comerciales o decisiones estratégicas adoptadas por la empresa en base a prácticas o informaciones obtenidas gracias a este cliente.
=
Valorización Global de la Cuenta por parte del Vendedor

Obviamente, detrás del concepto de V.G.C.V. se encuentra una visión específica de la profesión de comercial. La cuestión es saber a quién pertenece el cliente. Consideramos que el cliente pertenece primero a la empresa. Ésta le asigna un comercial que, supuestamente, debe servirle y obtener el máximo valor para la empresa. En teoría, eso resulta muy simple. Sin embargo, ¿cuántos ejemplos contradicen esta visión de las cosas? Conocemos bien el campo del asesoramiento. En este sector muchos son los consultores capaces de explicarle que su cliente no puede desarrollar más la relación con la consultora, que su cliente de ningún modo puede tratar con otros que no sean ellos mismos, que pronto su cliente va a desarrollarse y que, por consiguiente, no puede considerar otras formas de colaboración, etc....

Implantar el seguimiento de la V.G.C.V. y, por ejemplo, indexar parte de la remuneración variable sobre su evolución permite aclarar lo que realmente se espera del comercial cuando se le asigna un cliente.

Para cada uno de los ítems que contribuyen a la mejora de la V.G.C.V., le proponemos estudiar cuáles son los aspectos cuantitativos (el "cuánto") que puede intentar seguir para sacar las conclusiones que le permitirán mejorar el "cómo" y, por consiguiente, los resultados.