La diferencia que marca las diferencias

Tras el "cuánto", ahora vamos a elaborar algunos cuadros de mando que nos van a ayudar a seguir y gestionar el "cómo". Si hemos pasado de "administrar" el cuánto a "gestionar" el cómo, no se trata únicamente de una cuestión de semántica. Se gestionan más fácilmente los aspectos cuantitativos que los elementos cualitativos y estamos seguros de que nuestros lectores sabrán hacer uso de la atención y la generosidad necesarias para gestionar realmente e influir sobre las cualidades de los vendedores que contribuirán al éxito comercial.

La diferencia que marca las diferencias

El cometido del manager comercial es gestionar los resultados. Es su prioridad. Naturalmente, será más fácil alcanzar dichos resultados si las competencias comerciales de sus colaboradores están a la altura de las exigencias del mercado. Por lo tanto, se trata de velar no sólo por la calidad de la contratación, sino también por el desarrollo continuo de las competencias de su equipo.

Dos preguntas que tiene que hacerse a modo de preámbulo:

Paréntesis de reflexión: ¿Tiene usted la sensación de que la calidad de sus contrataciones está la altura de sus ambiciones?

Es inútil efectuar largos estudios estadísticos para responder. Usted debe saberlo. O usted y/o su empresa hace lo necesario para disponer de los mejores elementos, o lo hace parecer. Nosotros estamos en contacto con numerosas empresas. Observamos todas las situaciones posibles.
Como el caso de las empresas que quieren captar a mejores clientes abaratando, año tras año, la calidad de las contrataciones para reducir los costes. Otras, por el contrario intentan sistemáticamente contratar por encima del nivel teórico del puesto. Es el caso, por ejemplo, de un gran fabricante informático con el cual trabajamos. Los colaboradores poseen un nivel de formación muy superior al de sus compañeros de profesión en otras empresas. Y allí están los resultados. El nivel y la calidad de los colaboradores crean inmediatamente un valor añadido para el puesto. Un comercial sedentario en esta empresa es mucho más productivo que la mayoría de los "asesores comerciales itinerantes" conocidos en otras empresas. Es obvio que dicha estrategia es exigente en materia de dirección porque los managers también deben mejorar su nivel para dirigir, orientar y hacer progresar a sus colaboradores.
En cualquier caso, recuerde el gran principio enunciado por Don Schulla: "Si usted tiene torpes en su equipo y los entrena, tendrá torpes entrenados".

Paréntesis de reflexión: ¿Tiene usted la sensación de que las competencias de sus colaboradores progresan con regularidad?

Por supuesto, se trata de un punto fundamental para la eficacia y los resultados de su equipo, pero también es importante para la empresa en el sentido más amplio. En este punto, por ejemplo, es cuando nuevos actores hacen su aparición para reclamar un instrumento de medición de la calidad del "capital humano". Se trata de los inversores institucionales. Ya sabe, los fondos de pensión, estos diablos estadounidenses que vienen a invertir en nuestras empresas. Aunque muchos se estigmaticen, podemos estar seguros de que mantienen los pies en la tierra cuando se trata de invertir millones de dólares en las empresas deseadas. Por ejemplo, el Council of Institutional Investors (más de un billón de dólares de gestión) y el California Public Employee Retirement System (CalPERS) que controla más de 260 mil millones de dólares, han revelado recientemente los criterios que aplican para seleccionar sus inversiones. Esta categoría de inversores siempre se interesa por datos concretos tales como el rendimiento de los activos. Por lo menos esa era su actitud hasta hace poco. En los últimos tiempos, se han transformado tras examinar minuciosamente la conducta de las empresas frente a sus empleados. ¿Por qué este cambio repentino? Independientemente de que se trate de un diseñador de software, de un repartidor, de un contable o de un ayudante de cámara, se han dado cuenta de que los aspectos profesionales que más había que valorizar eran "las tareas más humanas por esencia: sentir, juzgar, crear y comunicar". O dicho de otro modo, lo esencial del valor de una empresa se sitúa, hoy día, "en la mente de sus asalariados" y parece que así será cada vez más. A la hora de la globalización, las presiones conducen a lo que Jack Welch describe como una tendencia de la que tenemos que huir como la peste, la "commoditization", es decir la trivialización: "Si nuestra estrategia ha perdurado, ante todo es porque radicaba en dos principios subyacentes: el enemigo número 1 es la trivialización (commoditization) y lo que cuenta son los hombres.
Por tanto aquí tiene razones adicionales para implicarse a fondo en el desarrollo de las competencias de sus colaboradores. Una vez más, el manager que más le ha marcado a lo largo de su carrera profesional es, sin lugar a dudas, el que le ha permitido progresar más. Así que, si aún no es el caso, ¿a qué está esperando para hacer lo mismo? Invertir tiempo, energía, atención, sentido, en el desarrollo del "cómo" es realmente, en nuestra opinión, LA diferencia que marca las diferencias entre managers y resultados generados por esos mismos managers. Esto es especialmente llamativo cuando actuamos en empresas organizadas como "agencias". En un mismo mercado, en sectores comparables, con las mismas limitaciones, a veces los resultados obtenidos son radicalmente distintos. No hace falta investigar mucho para constatar de forma casi sistemática que la diferencia proviene de la calidad del management "cualitativo" de los equipos.

Usted pensará que tal vez insistimos demasiado en este aspecto. Es verdad, primero porque forma parte de nuestras convicciones más firmes y, sobre todo, porque son muy pocos los managers con los que nos relacionamos los que comparten esta idea. Obviamente, muchos sienten que parte de su actividad debe centrarse en este aspecto, pero a menudo las trabas son difíciles de superar. Antes de analizar algunos cuadros de mando útiles para identificar las competencias claves que hay que cuidar y desarrollar, pasaremos revista a algunas trabas que a menudo identificamos en la mente de los managers con los que trabajamos y las primeras líneas de reflexión que les sugerimos para eliminarlas.

Las falsas buenas razones para no implicarse en el desarrollo de las competencias de sus colaboradores

Miedo a no estar a la altura
En efecto, algunos managers temen lanzarse a desarrollar competencias comerciales que tal vez dominen peor que algunos de sus colaboradores. ¡Es el único mal que les deseamos!  El entrenador de Tiger Wood no tiene la misma fortaleza que Tiger Wood. ¡Y sin embargo, le pagan muy bien para ayudar a su pupilo a desarrollar sus competencias! No se le pide a un manager comercial que sea mejor comercial que sus colaboradores. Se le exige que sea capaz de saber en qué radican los resultados comerciales de sus equipos y que ayude a sus colaboradores a reforzarse en este plano para llegar a ser mejores, y en la medida de lo posible, mejores que la competencia.

Falta de tiempo para dedicar a dicha tarea
¡Esta situación resulta simplemente inaceptable! Hacer progresar a su equipo es, sin lugar a dudas, el objeto más noble y más apasionante en materia de management. Sin eso, lo demás no tiene sentido apenas, por lo menos no a largo plazo. De hecho, ¿durante cuánto tiempo aguantará usted el hecho de no aprender nada de su manager, de no progresar trabajando con él? En realidad, a menudo, es una cuestión de organización. Desarrollar las competencias no implica necesariamente hacerse cargo personalmente de la formación de cada uno de sus colaboradores. A continuación veremos que existen distintas modalidades para llevar a progresar a sus colaboradores. Ahora le toca a usted interactuar con estas distintas modalidades en función de sus objetivos y limitaciones.

Reticencias de los colaboradores
Esto es más aceptable, o por lo menos más comprensible. Es verdad que algunos colaboradores pueden sinceramente preguntarse por qué, de repente, su manager empieza a interesarse por el desarrollo de sus competencias. Al igual que el termómetro influye sobre la temperatura del agua que supuestamente debe medir, el manager influye sobre la confianza y el estado de ánimo del grupo que tiene a sus órdenes. Constituye un objetivo previo como tal el hecho de conseguir la confianza del equipo y demostrar que los principales beneficiarios de sus esfuerzos en ese sentido serán sus propios colaboradores. Imaginemos que usted releva a un manager que no prestaba atención a dicho aspecto... Hay que aceptar que la confianza no sea instantánea. En este campo como en otros muchos, la confianza no se ordena, sino que hay que ganársela.

Ausencia o simulacro de reconocimiento de la estructura para dicha misión
Obviamente. En cada seminario de management comercial varios asistentes se quejan de esta situación. Nos dicen: "De acuerdo, entiendo que hace falta que me implique en este campo, pero de todos modos, a final de año, nadie reconoce mis esfuerzos en ese sentido". Desgraciadamente esto constituye el eterno problema de la gestión de proximidad. Se les exigen numerosas cosas a los managers, a menudo contradictorias y rara vez se contemplan los aspectos cualitativos de sus misiones en sus propios balances de final de año. Y sin embargo, a no ser que cambien de profesión, es una limitación, una frustración que usted debe aceptar. De todas maneras, dos elementos le permitirán obtener una satisfacción personal:
* El reconocimiento que cuenta realmente: el de los colaboradores a los cuales usted habrá ayudado a cosechar éxitos.
* Los mejores resultados cuantitativos que generarán los colaboradores más preparados.