La reflexión sobre la remuneración de los vendedores gira habitualmente en torno a preguntas recurrentes que, a veces, parecen paradójicas

Pregunta 1: "¿Pago demasiado a mis vendedores?"

Alude a la remuneración desde el punto de vista de los costes y gastos.

Pregunta 2: "¿El sistema de remuneración es suficientemente motivador?"

 Se refiere al equilibrio ideal que hay que encontrar entre los objetivos de la empresa y los de los vendedores mediante la remuneración.

Pregunta 3: "¿Estamos en condiciones de contratar a los mejores?"

Se trata del atractivo de la empresa en el mercado laboral.

Pregunta 4: "¿Qué proporción de la remuneración debe ser fija, qué proporción debe ser variable?"

Es la ecuación coherente, incluyendo las exigencias de costes y la necesidad de motivar a los equipos.

Pregunta subsidiaria: "¿Cómo consiguen algunos sectores de actividad remunerar mejor a sus vendedores que otros?"

¿Existe una relación entre las características sectoriales y la política de remuneración de los vendedores?

Estas preguntas se refieren al:
- Cuánto: la remuneración es una herramienta para dinamizar la intensidad de la actividad
- Cómo: la contratación de los mejores es un desafío permanente
- Por qué: el sistema de remuneración debe adecuarse tanto a nuestra estrategia como a las expectativas expresadas por los colaboradores.

Intentaremos aportar algunos elementos de respuesta a estas preguntas:
- Primero desterraremos algunas ideas preconcebidas sobre este tema.
- A continuación, veremos cuáles son los objetivos que se pueden asignar a un sistema de remuneración, y cuáles son los cuadros de mando que pueden ayudarnos a conseguirlos.

Tres ideas preconcebidas sobre la remuneración de los comerciales

Debemos librarnos de algunas ideas preconcebidas, que cortan de raíz cualquier reflexión previa sobre un posible cambio de sistema. Es cierto que el tema es muy delicado, e incluso tiene una connotación política. Así que le aconsejamos que se prepare para responder a los argumentos de los que inevitablemente se van a oponer al cambio en la materia. Le proponemos algunas pistas para ayudarle a salir de los atolladeros habituales.

Idea preconcebida 1: sólo el dinero motiva a los vendedores
A menudo escuchamos: "Un buen vendedor es un vendedor hambriento". Esta afirmación se basa en la idea de qué la motivación de los comerciales es totalmente distinta a la de los economistas o a la de los responsables de producción.  Una mirada crítica también permitiría observar que aquellos que hacen dicha afirmación son, por lo general, bastante "perfectibles" en materia de gerencia, ¿verdad? En resumen, resulta muy fácil declarar que basta con extender un cheque para que se motive al colaborador. De paso, esto nos libera de buena parte del trabajo de gerencia...
Por lo tanto, tenemos que desconfiar de las ideas preconcebidas en este campo, ya que conducen a facilidades gerenciales lamentables, o a errores de contratación basados en el "modelo tipo" de vendedor. No olvidemos lo que afirman los expertos en materia de motivación. Si seguimos el razonamiento de Maslow y Herzberg, la remuneración, o por lo menos la parte fija de la remuneración, no es un factor de motivación sino una potencial fuente de desmotivación.

Para alejarse de esta visión
- Pregúntese por qué algunas empresas, que cotizan en bolsa, retribuyen a sus comerciales únicamente con salarios fijos.
- Haga un listado de las motivaciones no económicas de los comerciales.
- Trate de cuantificar la motivación del comercial en función de su remuneración, preguntándose si una remuneración un 20 % mayor conlleva realmente un 20 % más de motivación.

Idea preconcebida 2: un buen vendedor no necesita un sueldo fijo elevado

Buscar el error (1ª etapa)
Un gran constructor de materiales de soldadura busca a un comercial, para una de sus áreas geográficas en Francia. Para este fin, recurre a los servicios de una agencia de contratación, la cual selecciona a 10 candidatos potenciales. Se les convoca en París durante un día, al final del cual se decidirá quién es el elegido.
Como la elección resulta difícil, al final de la tarde quedan dos excelentes candidatos, Henri y Olivier, entre los cuales hay que elegir.
Para resolver el empate, se les hace una última pregunta: "¿Qué remuneración fija desea usted?"
Henri consigue el puesto al haber sido el que menos pidió.

Este ejemplo ilustra una especie de "teoría de la señal", aplicada a la contratación de los vendedores. La empresa que contrata está en posición dominante para elegir a un buen vendedor, pero ¿cómo se puede desenmascarar a aquellos que "simulan" sus capacidades y motivaciones?
La idea es que un "buen vendedor" siempre está dispuesto a aceptar un fijo más bajo: en efecto, sabe que alcanzará fácilmente sus objetivos. Por el contrario, el vendedor que no acepta el riesgo disimula necesariamente sus capacidades y motivaciones reales... Así de fácil, ¿no?

Para alejarse de esta visión
- Pregúntese si parece realista considerar que un candidato a un puesto de comercial conozca a la perfección su futura empresa, sus productos, sus clientes, sus competidores y la coyuntura para aportar una respuesta pertinente en cuanto a la pregunta del fijo. Probablemente llegará a la conclusión de que la "teoría de la señal" sólo funciona si se dispone de una información perfecta y transparente. Dicho de otro modo, el candidato que propone un fijo por debajo del umbral de pobreza no demuestra especial lucidez si desconoce las condiciones futuras de su trabajo.
- Pregúntese: "¿quién simula?". Si las empresas usan la "teoría de la señal", existen muchas posibilidades de que los vendedores la conozcan a la perfección. Por tanto, les conviene anunciar un fijo bastante bajo si prevén que la empresa lo considera como un criterio de apreciación, aunque opte por seguir buscando otras salidas profesionales durante el periodo de prueba.

Idea preconcebida 3: nuestra profesión es muy específica desde una perspectiva comercial

El lema "hay que atraer a los mejores comerciales" es un objetivo loable, cuando no se transforma en "hay que atraer a los mejores vendedores de nuestro campo de actividad". En efecto, a menudo observamos que, en un mismo sector de actividad, las empresas no sólo compiten sobre productos y prestaciones, sino también en el mercado laboral. Pretenden atraer a los mejores... que trabajan en la competencia, pensando que esta política es racional y minimiza el riesgo. De hecho, la contratación de clones es la mejor manera de desmotivar a sus equipos comerciales.

¡Encuentre el error!
Bernard, responsable de grandes cuentas en una empresa industrial líder en su sector, dejó ésta última hace 5 años por un sociedad de la competencia, 10 veces menor en el mercado.
El competidor, al que la cartera de clientes de Bernard dejó impresionado, no tardó en desilusionarse, al darse cuenta que la mayoría de sus clientes seguían siendo fieles a la sociedad de la que procedía.
Hasta que ésta última acabó haciéndose con su competidora.
Bernard se volvió a encontrar con sus antiguos compañeros.¡Vuelta al comienzo! ...o, por lo menos, por un tiempo limitado, porque aunque Bernard no cambió mucho, su nómina sí que creció, algo que le cuesta admitir a la sociedad que le había dejado marcharse.

Para alejarse de esta visión:
- Defina precisamente las competencias que busca entre aquellos a los que denomina "los mejores".
- Busque competencias que no existan en su mercado y en el seno de su empresa.
- Busque excelentes comerciales en base a criterios competitivos, en lugar de considerar resultados anteriores en el mismo ámbito.