Anallisis preliminar a una propuesta comercial escrita

Es lo que denominamos como el síndrome de "el cliente potencial manda" que hace numerosos estragos. Como si el hecho de presentar una propuesta a un potencial cliente fuera una obligación. De hecho, este síndrome deriva de otro síndrome que, por lo general, resulta poco rentable: el de "el cliente es quien manda" del que volveremos a hablar en el capítulo sobre negociación. Ya que, como nos lo decía un director comercial cliente nuestro "el cliente es el rey... ¡sobre todo si paga como un príncipe!".
Para evaluar concretamente sus posibilidades y tomar una decisión, en un primer momento al KAM le conviene razonar de forma individual sobre esta lista de control para hacerse una primera idea. Luego, ha de presentarla al equipo (jerarquía, compañeros transversales susceptibles de implicarse en la respuesta escrita). Los primeros instantes de presentación interna de un negocio para efectuar un análisis preliminar son fundamentales. El KAM, si él mismo tiene ganas de emprenderlo, debe comenzar a infundir una dinámica de movilización, incluso a la hora de "leer" y descifrar el negocio. La primera venta empieza... en el contexto interno. Si se quiere que los mejores le sigan para elaborar una respuesta apropiada, hay que motivarles desde el principio con los argumentos correctos. La sinceridad "razonada" es el mejor argumento del KAM. No se trata de hacer soñar a sus compañeros con los retos de negocio y minimizar los riesgos de perder el negocio sino de demostrar la rigurosidad del análisis de los intereses en juego y de los riesgos para inspirar confianza en sí mismo. Los compañeros del KAM que deban ayudarle a menudo tienen el perfil de "técnicos" y necesitan estar convencidos con un riguroso análisis.
En cambio, entre los principales factores de fracaso que hemos catalogado, se encuentra la falta de motivación de los implicados en la redacción (a menudo cansados de que su trabajo no sirva para nada), incluido el management jerárquico (que, tras un discurso de fachada, tampoco cree en el negocio) y la gran dispersión de los actores implicados con una ausencia de conducción (hitos y sucesivas entrevistas con el equipo) en la respuesta. Precisamente el papel del KAM consiste en evitar estos errores porque es su ámbito de influencia y responsabilidad.